국민건강보험공단 · IT 관리자 교육
2026 전산전문교육 · 09. 17 · 원주
IT 관리자의
판단과 소통
왜 이 못을 박는지 묻는 법부터, 맡기고, 조율하고, 확인하고,
받은 것을 검수하는 여섯 시간
받은 것을 검수하는 여섯 시간
김혜련 · 이노핏파트너스 파트너 교수 · IT 관리자 교육
Speaker
김혜련
현) 이노핏파트너스 파트너 교수 · 기업 업무 자동화와 기업교육
기업의 업무 자동화를 만들고, 만들면서 알게 된 것을 교육으로 옮깁니다.
10년·삼성·현대자동차·한화·롯데 IT 프로젝트 PM·PL
발주처와 수행사·일정이 밀리고 범위가 늘어나는 자리를 양쪽에서 겪음
현재·한솔그룹 임원후보생 과정 · SKT · LG U+ 등 기업교육
2026. 02·『당신의 첫 AI 직원』 출간
오늘 2장에서 같이 볼 사례가 그때 여러 번 본 장면들입니다.
Today · 360분
여섯 시간, 여덟 장. 종이와 펜으로 직접 만드는 시간이 네 번입니다
| 시간 | 분 | 내용 | 장 |
|---|---|---|---|
| 10:00 | 40 | 오프닝: 왜 이 못을 박는가 | 1장 |
| 10:40 | 50 | 관리자가 챙기는 세 가지: 일정 · 계획 · 소통 | 2장 |
| 13:00 | 70 | 관리자의 다섯 순간, 요청을 받고 맡기는 대화 · 실습 1 | 3 · 4장 |
| 14:20 | 50 | 우선순위와 부서 간 조율 · 실습 2 | 5장 |
| 15:20 | 50 | IT 관리자가 확인할 질문 · 실습 3 | 6장 |
| 16:20 | 40 | 팀원이 AI로 만들어 온 결과물 검수와 피드백 · 팀 검수 기준 | 7장 |
| 17:00 | 30 | AI 보조 20분 · 다음 업무에서 바꿀 한 문장 | 8장 |
14:10 · 15:10 · 16:10에 10분씩 쉽니다. 검게 칠한 줄이 직접 만드는 시간이고, 노트북과 AI 계정은 17시 이후 20분에만 씁니다.
Chapter 01 · Opening · 10:00 - 10:40
요구는 대개 이미 답의 모양으로 도착합니다
오늘 퇴근할 때 손에 들고 나갈 것 네 가지와, 여섯 시간 동안 지킬 규칙 세 가지를 정하고 시작합니다.
거수→못 이야기→산출물 4→규칙 3
10:00 · 손을 들어 세어 봅니다
손을 들고, 배운 적 있는 분만 내려 주십시오
먼저 지금 직접 세고, 그다음에 미리 여쭤본 설문 결과를 같이 봅니다. 오늘 여섯 시간을 이 순서로 짠 근거가 그 두 숫자에 있습니다.
프로젝트 관리를 맡아 보신 분→
손 든 채로, 따로 배우신 분만 내림→
아직 남아 있는 손
볼 것은 숫자가 아니라 아직 내려가지 않은 손입니다.
사전 설문 · 응답 10명 · 9. 10 - 11
열 분이 미리 답해 주셨습니다.
방금 거수와 같은 그림입니다
회차 인원의 전부는 아닙니다.
통계가 아니라 이 방의 지형으로 봐 주십시오.
통계가 아니라 이 방의 지형으로 봐 주십시오.
| 여쭤본 것 | 답 (10명) |
|---|---|
| 프로젝트 관리 역할 경험 | 있음 0 · 없음 10 |
| 프로젝트 관리 교육 | 사내 교육 1 · 없음 9 |
| 지금 관리하는 인원 | 4명 이상 7 (10명 이상 1) · 1-3명 2 · 없음 1 |
| 팀 관리에서 어려운 것 (복수) | 인력 배분 6 · 리스크 관리 6 · 일정 관리 5 · 이해관계자 조율 5 · 커뮤니케이션·보고 2 |
| 매주 시간을 가장 많이 쓰는 일 | 보고·실적 정리 5 · 일정 관리와 업무 점검 2 · 프로그램·사업장 운영 2 · 수행사 회의 1 |
| 생성형 AI | ChatGPT 6 · Gemini 3 · Claude 1 · 빈도는 주 1-2회 7 · 월 1-2회 1 · 안 쓴다 2 |
| 오늘 얻고 싶은 것 | AI로 프로젝트 관리 · 업무 자동화 · 체계적 활용법 7 · 효율적 관리 방안 2 · 최신 흐름 1 |
직무는 운영·유지보수 4 · 시스템 개발 3 · 정보보안·IT 기획·인프라 각 1. 검게 칠한 줄의 앞 두 가지는 2장 첫머리에서 어디서 다루는지 짚습니다.
The gap
역할은 이미 맡으셨는데,
그 역할을 배운 자리가 없었습니다
개인의 부족이 아니라 제도의 구조입니다
01실무를 오래 잘해서 승진하면 관리자가 됩니다
02관리 자체는 아무도 가르쳐 주지 않습니다
03그래서 채울 것은 경험이 아니라, 그 경험을 설명하고 스스로 점검할 틀과 말입니다
경력은 이미 충분하십니다. 오늘 여섯 시간으로 채우는 것은 그 간격입니다.
『맥킨지 논리력 수업』 · 저우궈위안 · 문제 정의
"못 하나만 박아 주세요"
책의 짧은 우화입니다.
뼈대만 가져와 제 말로 다시 썼습니다.
뼈대만 가져와 제 말로 다시 썼습니다.
전문가 사고
어떻게 잘 박을까요청받은 대로
좋은 망치를 고르고, 정확한 자리에, 빠르게 박습니다. 흠잡을 데 없는 답입니다.
전략 사고
왜 박는가망치를 집기 전에 질문 하나
"왜 이 못을 박습니까?" 고객이 말한 것은 이미 해결책이지 문제가 아니라는 전제입니다.
오늘 마지막 5분에 이 이야기로 돌아옵니다.
Three whys
질문은 세 번 이어집니다
도착한 문제회의실 접객
못을 왜 박습니까?
→ 판 두 장을 연결하려고요.
판 두 장은 왜 연결합니까?
→ 의자를 만들려고요.
의자는 왜 만듭니까?
→ 회의실에서 손님을 맞아야 해서요.
진짜 문제 : 회의실 접객을 무엇으로 할 것인가
전제고객이 말한 것은 이미 해결책이지 문제가 아닙니다.
세 번을 올라가면못과 망치는 여러 후보 중 하나로 내려앉습니다.
같은 테이블에 올라오는 것완제품 의자 구매, 기존 가구 재배치, 공간 용도 변경
질문이 여기까지 올라오면 답의 후보 자체가 달라집니다.
오늘의 전제
방향이 틀린 못도 똑같이 빠르게 박힙니다
여러분이 받는 요구도 대개 못의 모양으로 도착합니다. "차세대 일정표 다음 주까지 주세요", "이 건 위험 요소 정리해서 올리세요". 전부 해결책의 문장이지 문제의 문장이 아닙니다.
Take-away · 4
17시 30분에 이 네 장을 손에 들고 나가십니다
01 · 실습 1
업무 합의 한 장
13:00
모호한 요청 하나를
여섯 칸으로 바꾼 것.
다음 지시에서 그대로 씁니다
여섯 칸으로 바꾼 것.
다음 지시에서 그대로 씁니다
02 · 실습 2
부서 협의 기록 한 장
14:20
합의와 미정,
확인 담당과 회신 시점을
가른 기록
확인 담당과 회신 시점을
가른 기록
03 · 실습 3
IT 확인과 판단 한 장
15:20
반영 요청 하나에 대해
증거, 판단, 다시 볼 시점을
적은 것
증거, 판단, 다시 볼 시점을
적은 것
04 · 검수
팀 검수 기준 한 장
16:20
팀원이 AI로 만들어 온 것을
받을 때 보는 다섯 줄과
맡기는 범위 네 줄
받을 때 보는 다섯 줄과
맡기는 범위 네 줄
평가 기준도 이 넷과 짝을 이룹니다. 채점표는 다음 장에 있습니다. 숨기지 않겠습니다.
What I look at
네 번의 실습에서 제가 보는 것은
이 열여섯 가지입니다
채점표를 숨기지 않겠습니다.
실습 전에 이 줄을 한 번 보고 시작하십시오.
실습 전에 이 줄을 한 번 보고 시작하십시오.
| 실습 | 확인할 항목 |
|---|---|
| 1 · 업무 합의 | 목적과 결과가 이어지는가 · 완료 증거가 있는가 · 업무 부담을 확인했는가 · 미정 항목을 표시했는가 |
| 2 · 부서 협의 | 상대 조건을 확인했는가 · 대안이 있는가 · 합의와 미정을 갈랐는가 · 후속 담당과 기한이 있는가 |
| 3 · IT 검토 | 증거를 묻는 질문인가 · 준비와 반영을 구분했는가 · 권한자를 연결했는가 · 다시 판단할 시점이 있는가 |
| 4 · 검수 기준 | 다섯 항목마다 우리 팀 문장을 골랐는가 · 맡기는 범위 네 줄이 있는가 돌려보낼 때 물을 한 줄이 질문 문장인가 · 통과와 반려에 근거가 있는가 |
열여섯 줄 전부가 문장 안에 무엇이 들어 있는가를 묻습니다. 말솜씨나 태도는 보지 않습니다.
House rules · 3
여섯 시간 동안 지킬 규칙 셋
01실데이터는 넣지 않습니다가입자 정보, 실제 시스템명, 내부 자료, 사람 이름.
오늘 나오는 장애·조회 기능·점검·시간 수치는
전부 가상입니다
오늘 나오는 장애·조회 기능·점검·시간 수치는
전부 가상입니다
02양식은 교육용입니다기관의 서식, 권한 배분, 보안 검토, 반영 승인 절차를 대신하지 않습니다.
실제 판단은 현행 지침과 담당자 검토로 갑니다
실제 판단은 현행 지침과 담당자 검토로 갑니다
03정답 채점이 아닙니다각 조 작성물에서
잘된 문장 하나와 보완할 조건 하나를 짚습니다
잘된 문장 하나와 보완할 조건 하나를 짚습니다
4장
→
17시 30분에 손에 있는 것
업무 합의 · 협의 기록 ·
확인과 판단 · 검수 기준,
종이 네 장
확인과 판단 · 검수 기준,
종이 네 장
기관의 실제 절차나 권한을 실습에서 임의로 정한 자리가 보이면, 틀렸다고 하지 않고 확인 항목으로 돌립니다.
Chapter 02 · Schedule · Plan · Comms · 10:40 - 11:30
정의되지 않은 문제 위에
세운 일정은
아무리 정교해도 무너집니다
몇 달 뒤의 자격증이 아니라 다음 주 월요일에 쓸 최소한의 틀을 만드는 50분입니다.
질문 3개→무너지는 지점→작은 개입→판단 도구 1개
Weekly questions
질문이 곧 관리 항목입니다
이번 주에 이 중 몇 개를 받으셨는지 세어 보십시오.
| 받는 질문 | 관리 항목 | 관리자가 실제로 하는 일 |
|---|---|---|
| "언제 끝납니까?" | 일정 | 끝나는 날을 정하고, 늘어난 일이 그 날에 어떻게 영향을 주는지 판정 |
| "이거 어디까지 하는 겁니까?" | 계획 | 무엇을 포함하고 무엇을 뺄지 정하고, 정한 것을 기록으로 남김 |
| "그 얘기 저는 못 들었는데요." | 소통 | 누구에게 무엇을 언제 알릴지 정하고, 알린 흔적을 남김 |
셋 중 지금 가장 어려운 것 하나에만 손을 들어 주십시오. 가장 많이 올라간 항목을 오늘 조금 더 오래 잡겠습니다.
Not the whole standard
국제 표준을 여섯 시간에 훑지 않는 이유
오늘 다루는 것은 프로젝트 관리의 전부가 아니라
최소한입니다
최소한입니다
01프로젝트 관리에는 PMBOK이라는 국제 표준 지식 체계가 있습니다.
훌륭한 자료지만 여섯 시간 안에 훑으면 손에 남는 것이 없습니다
훌륭한 자료지만 여섯 시간 안에 훑으면 손에 남는 것이 없습니다
02자격 과정을 준비하고 계신 분이라면 오늘 내용만으로는 부족합니다.
따로 시간을 내셔야 합니다
따로 시간을 내셔야 합니다
03오늘의 성공 기준은 용어를 몇 개 아느냐가 아니라,
퇴근하실 때 내 팀 과제의 문서 세 개를 들고 나가시느냐입니다
퇴근하실 때 내 팀 과제의 문서 세 개를 들고 나가시느냐입니다
용어를 많이 아는 것과 다음 주 회의에서 꺼내 놓을 문서를 갖고 있는 것은 서로 다른 일이고, 오늘 만드는 것은 뒤쪽입니다.
Survey · top 2
설문 1위였던 인력 배분과 리스크 관리는
이 셋 안에서 다룹니다
각각 열 분 중 여섯 분이 꼽으셨습니다.
이름이 없다고 빠진 것이 아닙니다.
이름이 없다고 빠진 것이 아닙니다.
인력 배분 · 6
누구에게가 아니라
무엇을, 얼마나부터
무엇을, 얼마나부터
며칠짜리인지 먼저 적게 한다 (2장 · 작은 개입)
시간이 모자라면 야근이 아니라 선택지 (5장 · 18 vs 26)
담당과 판단 권한을 칸으로 정한다 (4장 · 여섯 칸)
AI에 어디까지 맡길지 네 칸 (7장)
시간이 모자라면 야근이 아니라 선택지 (5장 · 18 vs 26)
담당과 판단 권한을 칸으로 정한다 (4장 · 여섯 칸)
AI에 어디까지 맡길지 네 칸 (7장)
리스크 관리 · 6
리스크는 문서에 적혀야
관리 대상이 됩니다
관리 대상이 됩니다
담당자 머릿속에만 있던 연계 지연 (2장 · 사례)
이상 신호가 생기면 누구에게 언제 (3장 · 다섯 순간)
"문제없습니다"에 되묻는 선행 조건 하나 (6장 · 일정)
문제가 커지기 전에 알릴 조건 셋 (부록)
이상 신호가 생기면 누구에게 언제 (3장 · 다섯 순간)
"문제없습니다"에 되묻는 선행 조건 하나 (6장 · 일정)
문제가 커지기 전에 알릴 조건 셋 (부록)
리스크 관리는 따로 한 블록을 두지 않았습니다. 오후 대화마다 "이상 신호가 생기면 누구에게 언제 알리는가"라는 질문으로 돌아옵니다.
Case · 10 months
처음 어긋난 지점은 어디입니까
짝토론5분
[착수] "대국민 서비스 개선" 지침을 받아 착수. 어디까지가 이번 사업인지는 정하지 않았다. [3개월차] 요구는 늘었는데 일정표는 그대로다. 늘어난 몫은 담당자의 야근이 흡수한다. [5개월차] 외부 기관 인증 연계가 두 달 밀린다. 착수 첫날에도 예측 가능했던 항목이었다. [오픈 2주 전] 통합 테스트에서 성능 문제. 오픈 연기.
특정 기관이나 사업이 아니라, 반복해서 나오는 패턴만 모아 합성한 가상의 사례입니다. 두 분이 서로 다른 장면을 짚으셨다면 그게 더 좋은 결과입니다.
Three moments
세 항목에는 각각 잡을 수 있었던 순간이 있었습니다
| 항목 | 잡을 수 있었던 순간 | 그때 했어야 할 판정 |
|---|---|---|
| 일정 | 요구사항이 늘어난 3개월차 | 일이 늘었는데 종료일이 그대로면 계획이 아니라 희망입니다 |
| 계획 | 착수 첫날, 범위를 정하지 않고 시작한 순간 | 어디까지가 이번 사업인지 적어 두지 않으면 나중에 늘었다고 말할 근거가 없습니다 |
| 소통 | 주간보고에 "진행 중"이 3주 연속 적히던 시점 | 오픈 2주 전에 알린 것은 보고가 아니라 통보입니다 |
세 줄 다 대단한 기술이 필요한 판정이 아닙니다. 그 자리에서 한 번 되물으면 되는 것들이었고, 되물을 자리에 아무도 없었을 뿐입니다.
The root
세 지점은 달라 보이지만 뿌리는 하나입니다
"대국민 서비스 개선"은 요구였는데,
아무도 그것을 정의로 바꾸지 않았습니다
아무도 그것을 정의로 바꾸지 않았습니다
01성공 기준도, 범위도, 최종 책임자도 없었습니다
02그러니 요구사항이 늘어도 늘었다고 판정할 기준 자체가 없었습니다
03오전에 보신 그 못이 여기에도 있습니다.
아무도 왜 그 못을 박는지 되묻지 않았습니다
아무도 왜 그 못을 박는지 되묻지 않았습니다
일정표부터 그렸다는 것이 문제였습니다.
외울 문장
일이 늘었는데 종료일이 그대로면
계획이 아니라 희망입니다
늘어난 일을 야근이 흡수하면 아무 데도 기록이 남지 않습니다. 며칠짜리인지 먼저 적게 하면 그때부터 결정 사항이 됩니다.
Small interventions · 3
흐름을 바꿔 놓는 개입은 대개 작습니다
| 언제 | 관리자가 한 일 | 그 뒤에 달라진 것 |
|---|---|---|
| 착수 회의 끝에 | "이번에 하지 않을 것" 다섯 줄을 화이트보드에 적고 사진 찍어 회의록에 붙임 | 넉 달 뒤 "그것도 해 주기로 했잖아요"가 나왔을 때 논쟁 없이 3분 만에 정리됨 |
| 요구가 하나 늘어난 날 | 일정표를 고치기 전에 "이 일이 며칠짜리인지" 먼저 적게 함 | 늘어난 일이 야근으로 흡수되지 않고 숫자로 보이게 됨 |
| 주간보고 3주째 | "진행 중"이라고 적힌 칸에 "무엇이 끝나면 진행 중이 아닌 게 됩니까"라고 되물음 | 외부 기관 연계 지연이 오픈 2주 전이 아니라 3개월 전에 드러남 |
셋의 공통점은 아무도 새 일을 만들지 않았다는 것입니다. 이미 있던 회의, 일정표, 주간보고에 질문을 하나씩 얹었을 뿐입니다.
Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive · MECE
겹치지 않게, 빠짐없이
목록을 받았을 때 물을 것은 이 두 가지뿐입니다.
분류 : 인간은 농민과 여자로 나뉜다 결함 1 두 기준이 섞였다 → 여성 농민은 두 칸에 동시에 결함 2 둘 다 아닌 사람이 남는다 → 남자 교사는 어느 칸에도 없다
겹침읽다 보면 눈에 걸립니다.
빠짐어디에도 적혀 있지 않아 아무리 읽어도 보이지 않습니다.
그래서빠진 것은 읽어서 찾는 것이 아니라 틀을 쥐고 그 빈칸으로 찾습니다.
실무에서 받는 목록은 이만큼 우스꽝스럽지 않습니다. 그래서 겹침과 빠짐이 훨씬 늦게 발견될 뿐입니다.
Three questions · 오후에 계속
팀원이 무엇을 가져오든 이 세 문장을 순서대로
쓸 자리업무 지시 · 협의 기록 · 검수
1. 이 분류의 기준은 하나인가? → 기준이 둘 이상 섞이면 항목은 반드시 겹칩니다. 2. 이 항목들을 다 합치면 전체가 되는가? 안 된다면 무엇이 빠졌는가? → 세 문장 중 가장 자주 정답을 잡아내는 질문입니다. 3. 이 묶음 전체를 한 문장으로 요약할 수 있는가? → 요약이 안 되는 묶음은 애초에 한 묶음이 아니라는 뜻입니다.
지금 교재 여백이나 워크시트 첫 장에 옮겨 적어 주십시오. 세 번째는 바버라 민토가 『논리의 기술』에서 제시한 판정 기준입니다.
Chapter 03 · Manager's work · 13:00 - 13:25
관리자의 일은
다섯 순간에 몰려 있고,
전부 대화입니다
반복 업무와 한시 과제를 나눕니다.
관리자가 개입하는 다섯 순간을 짚습니다.
같은 지시가 어떻게 다르게 읽히는지 한 문장으로 확인합니다.
관리자가 개입하는 다섯 순간을 짚습니다.
같은 지시가 어떻게 다르게 읽히는지 한 문장으로 확인합니다.
두 종류의 업무→다섯 순간→같은 말, 다른 완료
From this morning
오전의 세 항목은 팀 고유 업무에서도 그대로 나타납니다
프로젝트를 맡고 있지 않아도 매일 관리자의 일을 하고 계십니다
01기획, 전략, 보안, 운영 어느 팀이든 요청을 받고, 맡기고, 다른 부서와 맞추고, 위에 보고합니다
02프로젝트와 다른 것은 규모와 종료일뿐이고,
그 자리에서 묻는 질문은 같습니다
그 자리에서 묻는 질문은 같습니다
03그래서 오후는 큰 일정표가 아니라,
매일 받는 요청 한 건을 단위로 연습합니다
매일 받는 요청 한 건을 단위로 연습합니다
오전에 본 일정·계획·소통이 오후에는 다섯 대화가 됩니다. 요청 받기, 맡기기, 조율하기, 확인하기, 받은 것 검수하기.
Two kinds of work
모든 업무를
프로젝트라고 부를 필요는 없습니다
크기가 아니라 반복되는가,
끝이 있는가로 가릅니다.
끝이 있는가로 가릅니다.
| 구분 | 예 | 관리자가 보는 것 |
|---|---|---|
| 반복 업무 | 서비스 운영, 정기 점검, 실적 취합, 권한 정리, 문의 대응 | 기준이 정해져 있는가, 예외가 생기면 누가 판단하는가 |
| 한시 과제 (프로젝트) | 조회 기능 개발, 절차 개선, 시스템 교체 | 끝나는 날이 있는가, 무엇이 되면 끝인가 |
| 둘이 섞일 때 | 반복되는 장애 대응은 운영 업무, 대응 절차를 고치는 일은 한시 과제 | 같은 팀원이 둘을 동시에 맡을 때 무엇을 먼저 할지 |
| 공통으로 챙길 것 | 목적 · 우선순위 · 책임 · 완료 기준 · 협의와 보고 | 오늘 오후에 다루는 다섯 가지가 이것입니다 |
각자 반복 업무 하나와 한시 과제 하나를 떠올려 보십시오. 두 분께 여쭙겠습니다. 업무의 크기보다 반복성과 종료 조건을 비교합니다.
Five moments
관리자가 개입하는 순간은 다섯 번입니다
| 순간 | 그때 확인할 것 | 오후 어디서 |
|---|---|---|
| 요청을 받을 때 | 무엇을 해결하려는지, 언제까지 왜 필요한지 | 4장 |
| 일을 맡길 때 | 무엇을 완료로 볼지, 어디까지 판단해도 되는지 | 4장 |
| 일이 겹칠 때 | 무엇을 먼저 하고 무엇을 늦출지 | 5장 |
| 이상 신호가 생길 때 | 누구에게 언제 판단을 요청할지 | 6장 |
| 업무를 마칠 때 | 누가 확인하고, 결과물을 어떻게 받을지 | 6장 · 7장 |
2분 동안 가장 자주 막히는 순간 하나를 고르십시오. 그다음 두 분 사례를 듣겠습니다. 사람이나 부서 평가가 아니라 업무 상황으로 말씀해 주십시오.
Same words, different finish
같은 지시를 받고 서로 다른 완료를 떠올립니다
"이번 주 안에 점검해서
이상 없게 해 주세요."
관리자가 팀원에게 한 말 그대로입니다.
팀원이 떠올린 완료점검표를 작성해서 제출하면 끝
관리자가 기대한 완료미조치 항목까지 해결해서 이상이 없는 상태
질문이 지시에서 서로 다르게 이해할 부분은 무엇입니까?
개인 1분, 옆자리 3분, 전체 3분. 사람의 성격이 아니라 지시 문장에서 빠진 조건을 찾습니다.
Six missing conditions
이 한 문장에는 조건 여섯 개가 비어 있습니다
| 비어 있는 조건 | 이 자리에 들어갔어야 할 말 |
|---|---|
| 대상 범위 | 어느 시스템, 어느 서버까지인지 |
| 점검 항목 | 무엇을 봐야 점검한 것인지 |
| 이상 없음의 증거 | 점검표인지, 조치 완료 기록인지 |
| 기한 시각 | 이번 주 금요일 몇 시인지 |
| 예외 처리 | 조치가 안 되는 항목이 나오면 어떻게 하는지 |
| 검토자 | 누가 보고 끝났다고 하는지 |
"소통을 잘하자"는 답이 아닙니다. 실제로 추가할 문장이 답입니다. 다음 장의 여섯 칸이 이 빈자리를 메웁니다.
Chapter 04 · Delegation · 13:25 - 14:10
일을 맡기는 대화는 지시가 아니라 합의입니다
여섯 칸을 채우고, 상대가 이해한 것을 되말하게 하고,
어디까지 스스로 판단해도 되는지 정합니다.
실습 1에서 모호한 요청 하나를 업무 합의로 바꿉니다.
어디까지 스스로 판단해도 되는지 정합니다.
실습 1에서 모호한 요청 하나를 업무 합의로 바꿉니다.
첫 질문→여섯 칸→되말하기→위임 범위→실습 1
The first question
요청을 받으면 "왜요"가 아니라 결과를 쓸 장면을 묻습니다
"이 결과로 누가 어떤 판단을 하게 됩니까?"
01같은 현황 정리도 보고용인지,
조치 대상 선정용인지에 따라 내용이 다릅니다
조치 대상 선정용인지에 따라 내용이 다릅니다
02이어서 확인할 것: 누가 언제 쓰는가,
필요한 결과, 미완료면 무엇이 막히는가
필요한 결과, 미완료면 무엇이 막히는가
03예: "현황표가 필요한 것입니까,
우선 조치 대상을 정해야 하는 것입니까?"
우선 조치 대상을 정해야 하는 것입니까?"
긴 설명을 요구하는 것이 아닙니다. 목적을 한 문장으로 확인하는 연습입니다. "왜요"를 반복하면 따지는 것으로 들립니다.
Six boxes
업무 합의에 필요한 칸은 여섯 개입니다
| 칸 | 묻는 것 |
|---|---|
| 목적과 결과물 | 누가 무엇에 쓸 결과인가 |
| 범위와 완료 기준 | 무엇을 포함하고 무엇을 빼는가, 끝났다는 증거는 무엇인가 |
| 담당과 협의 대상 | 누가 수행하고 누구와 맞춰야 하는가 |
| 기한과 중간 확인 | 최종 시점은 언제이고, 중간에 볼 결과는 무엇인가 |
| 판단 권한 | 담당자가 스스로 정해도 되는 범위는 어디까지인가 |
| 예외와 보고 조건 | 무슨 상황이 생기면 누구에게 알리는가 |
여섯 칸을 다 길게 쓰는 것이 목적이 아닙니다. 반복 업무는 기존 기준을 가리키고 바뀐 점과 예외만 적습니다.
최종 책임과 승인 권한은 기관의 위임 규정을 따릅니다.
최종 책임과 승인 권한은 기관의 위임 규정을 따릅니다.
Before · After
한 줄 지시가 네 문장이 됩니다
"장애 대응 매뉴얼 좀 정리해 주세요."
이 한 줄로 시작하면 무엇이 돌아올까요.
페이지 수는 채워지지만, 다음 당번이
그 순서대로 움직일 수 있는지는 아무도 모릅니다.
목적 · 결과"신규 당번도
같은 순서로 대응할 수 있게 초안을 만듭니다."
같은 순서로 대응할 수 있게 초안을 만듭니다."
범위 · 완료"가상 사례 3종의 확인 순서와 연락 기준을 담고, 동료가 따라 해 봅니다."
기한 · 권한"목요일 15시 초안 검토.
운영 절차 변경은 관리자 검토 후 확정합니다."
운영 절차 변경은 관리자 검토 후 확정합니다."
보고 조건"부서 간 기준이 다르면 문서 확정 전에 알려 주세요."
매뉴얼 페이지 수를 완료로 삼는 것과 동료가 따라 해 보는 것을 완료로 삼는 것, 다음 장애 때 도움이 되는 쪽은 뒤입니다. 날짜와 시각은 예시입니다.
Say it back
"이해했죠?"에는 예와 아니오만 돌아옵니다
관리자 "어떤 결과를 언제 보여 주실지, 이해하신 내용으로 말씀해 주세요." 팀원 "세 유형의 초안을 목요일 15시에 공유하고, 이견은 먼저 보고하겠습니다." 관리자 "실제 운영 절차 변경은 이번 업무에서 확정하지 않는 것으로 맞출까요?"
되말하기의 목적시험이나 감시가 아니라, 해석 차이를 빨리 발견하는 것
설명이 다르게 돌아오면팀원을 고치기 전에 관리자 지시의 빈칸부터 메웁니다
끝나면 기록합의한 내용과 미정 항목을 짧게 남깁니다
제가 한 분과 1분 시연합니다. 말투는 정중하게 유지합니다.
Four zones
맡길 때 정할 것은 담당자가 혼자 정해도 되는 선입니다
01
담당자 판단
합의한 기준 안에서
자료 취합과 문서 구성
자료 취합과 문서 구성
02
사전 협의
다른 팀의 업무나 일정에 영향을 주는 변경
03
권한자 승인
운영 반영, 접근 권한,
대외 공지
대외 공지
04
중간 확인
완성본 직전이 아니라 되돌릴 수 있는 시점에 초안을 봅니다
위임 수준은 직급으로 정하지 않습니다. 그 업무 경험, 실패했을 때 영향, 되돌릴 수 있는가를 봅니다.
작은 행동까지 전부 승인받게 하면 관리자가 병목이 됩니다.
작은 행동까지 전부 승인받게 하면 관리자가 병목이 됩니다.
실습 1 · 12분 · 워크시트 1
모호한 요청 하나를 업무 합의로 바꿉니다
상황 팀원에게 "정기 점검 결과를 이번 주 안에 정리해 달라"고 요청했습니다. 제약 팀원은 기존 문의 대응도 맡고 있습니다. 결과의 사용 목적은 아직 모릅니다.
작성 5분여섯 칸을 채우고, 모르는 내용은 확인 질문으로 남깁니다
역할 연습 4분관리자와 팀원이 대화하고,
팀원이 이해한 내용을 다시 말합니다
팀원이 이해한 내용을 다시 말합니다
수정 3분추정으로 채운 칸을 찾아
확인 대상과 시점을 적습니다
확인 대상과 시점을 적습니다
목적과 기한을 임의로 확정하지 않는 것이 핵심입니다. 팀원의 문의 대응을 무시한 지시는 현실적인 합의가 아닙니다.
실습 1 · 예시 답
정답이 아니라 한 가지 답입니다
| 칸 | 예시 |
|---|---|
| 먼저 확인 | "보고용 정리입니까, 미조치 건의 우선순위를 정하는 자료입니까?" |
| 제안할 결과물 | 점검 결과 요약과 미조치 항목 목록 |
| 협의할 완료 기준 | 대상 누락 여부, 미조치 건별 담당과 예정일 표시 |
| 조정할 조건 | 자료 취합 시간과 기존 문의 대응 시간을 함께 확인 |
| 남길 미정 항목 | 사용 목적 확인자, 최종 제출 시각, 검토자 |
두 조가 1분씩 발표하고 제가 4분 피드백합니다. 보는 것은 셋입니다. 목적과 완료 기준이 이어지는가, 추정을 합의처럼 썼는가, 담당자 부담을 확인했는가.
Check · 5분
합의가 됐는지는 네 가지로 압니다
받는 사람이 결과물을 구체적으로 설명할 수 있다결과
완료 여부를 판단할 증거가 있다확인
기존 업무와 함께 수행할 수 있다실행
막혔을 때 연락할 사람과 시점이 있다예외
가장 약한 항목 하나를 골라 보완하십시오. 마지막 2분은 한 분의 실제 업무를 이름 없이 넣어 봅니다.
긴 서식이 아니라 착수 전에 해석 차이를 줄이는 것이 목적입니다.
긴 서식이 아니라 착수 전에 해석 차이를 줄이는 것이 목적입니다.
Break · 10분
14:20
10분 쉬고 14시 20분에 다시 시작합니다. 다음 실습은 3-4인 조로 진행하니 자리를 확인해 주십시오.
Chapter 05 · Priority · 14:20 - 15:10
"전부 급합니다" 앞에서
순서를 매기기 전에
근거부터 모읍니다
우선순위를 정할 근거 다섯, 시간이 모자랄 때의 대화,
부서마다 다른 우려를 조건으로 바꾸는 다섯 문장.
실습 2에서 현업·운영·보안 세 역할로 협의합니다.
부서마다 다른 우려를 조건으로 바꾸는 다섯 문장.
실습 2에서 현업·운영·보안 세 역할로 협의합니다.
충돌→근거 5→시간 부족→부서별 우려→실습 2
14:20 · 이런 말을 들었을 때
전부 급합니다. 오늘 중으로 해 주세요
겹친 업무는 정기 점검, 현업 자료 요청, 수행사 질의, 운영 문의.
이 말을 들으면 무엇부터 물으십니까.
먼저 온 요청, 큰 목소리, 직급으로 순서를 정하면 무엇이 생기는지부터 듣겠습니다.
이 말을 들으면 무엇부터 물으십니까.
먼저 온 요청, 큰 목소리, 직급으로 순서를 정하면 무엇이 생기는지부터 듣겠습니다.
Five grounds
순서를 정하는 근거는 다섯 가지입니다
| 근거 | 묻는 질문 |
|---|---|
| 영향 | 늦어지면 누구의 어떤 업무가 멈추는가 |
| 기한의 근거 | 외부에서 확정된 기한인가, 내부의 희망 일정인가 |
| 선행 관계 | 다른 업무가 이 결과를 기다리는가 |
| 대안 | 범위를 줄이거나 임시 방식으로 대응할 수 있는가 |
| 가용 시간 | 수행 시간 말고 검토와 협의 시간이 따로 필요한가 |
점수표를 기계적으로 적용하지 않습니다. 같은 근거를 놓고 권한자가 고를 수 있게 만드는 것이 목적입니다.
장애나 보안 사고가 의심되면 이 회의보다 기관의 대응 절차가 먼저입니다.
장애나 보안 사고가 의심되면 이 회의보다 기관의 대응 절차가 먼저입니다.
18 vs 26
시간이 모자라면 야근이 아니라 선택지를 내놓습니다
01격차이번 주 배정 가능 18시간, 요청 합계 26시간.
8시간을 더 배정하거나, 범위 또는 기한을 조정해야 합니다
8시간을 더 배정하거나, 범위 또는 기한을 조정해야 합니다
02선택안 A핵심 결과만 먼저 내고, 상세 분석은 다음 주 제출
03선택안 B다른 업무 담당을 조정하고, 지원 가능한 시간을 확인
8h
→
결정 요청
"어떤 업무를 조정할지
오늘 16시까지
확정이 필요합니다."
오늘 16시까지
확정이 필요합니다."
18시간과 26시간은 가정입니다. 지원 인력은 요청만으로 가용하다고 보지 않습니다. 인수인계 시간과 실제 지원 가능성을 확인해야 합니다.
Same request, four worries
부서가 다르면 지키려는 것도 다릅니다
역할 배분은 예시입니다.
실제 조직의 권한과 다를 수 있습니다.
실제 조직의 권한과 다를 수 있습니다.
| 누가 | 지키려는 것 | 조건으로 바꾸면 |
|---|---|---|
| 현업 부서 | 업무를 언제부터 할 수 있는가 | 필요한 시점과 최소 범위 |
| 운영 담당 | 운영 중인 서비스에 어떤 영향이 있는가 | 작업 일정과 영향 확인 |
| 보안 담당 | 접근 범위와 필요한 확인 절차가 무엇인가 | 자료 종류와 권한 범위 |
| 수행사 | 요구 범위와 검토 조건을 확정할 수 있는가 | 확정 담당과 시점 |
| 관리자 | 각 우려를 조건으로 바꾸고, 결정권자를 연결합니다 | |
"보안이 막는다", "현업은 무리한다"는 평가지 조건이 아닙니다. 상대가 지키려는 업무 결과를 듣는 것이 시작입니다.
Five sentences
이견은 다섯 문장으로 협의 안건이 됩니다
"필요한 사용자 범위가 아직 합의되지 않았습니다.""범위가 미정이면 이번 주 검토를 마치기 어렵습니다.""어떤 조건이 충족되면 검토를 진행할 수 있습니까?""핵심 사용자부터 검토하거나, 전체 일정을 조정할 수 있습니다.""범위 확정 담당자와 답변 시점을 정하겠습니다."
1 · 사실평가 없이 지금 상태만
2 · 영향이대로면 무엇이 안 되는가
3 · 확인 질문상대의 조건을 묻습니다
4 · 선택안둘 이상
5 · 요청담당자와 시점을 정합니다
제가 40초로 시연합니다. 설득해 동의를 받는 것만 성공이 아닙니다. 합의 못 한 항목과 결정 주체를 분명히 남기는 것도 조율의 결과입니다.
승인 안 된 상태를 동의로 적지 않습니다.
승인 안 된 상태를 동의로 적지 않습니다.
실습 2 · 15분 · 워크시트 2
현업·운영·보안 세 자리에서 협의합니다
상황 현업은 다음 주 보고에 쓸 조회 기능을 원합니다. 사용자 범위는 아직 정해지지 않았습니다. 입장 운영은 월말 작업과 겹칩니다. 보안은 자료 종류와 권한 범위를 확인해야 합니다.
준비 3분각자 목적, 우려, 양보할 수 있는 조건을 적습니다
협의 8분관리자·현업·운영 역할로 대화합니다. 4인 조는 보안 역할을 더합니다
기록 4분합의, 미정, 확인 담당, 답변 시점을 나눠 적습니다
사용자 범위가 미정이므로 적용 승인으로 결론 내면 안 됩니다. 후보 대안은 전부 조건부 제안입니다. 기존 승인 자료로 임시 보고, 핵심 요구만 먼저 검토, 일정 재협의.
실습 2 · 예시
합의와 미정을 같은 칸에 적지 않습니다
| 칸 | 예시 |
|---|---|
| 합의 | 현업이 필수 항목과 필요한 사용자 범위를 먼저 정리 |
| 확인 | 운영은 작업 일정 영향, 보안은 필요한 검토 항목 확인 |
| 조건부 대안 | 기존 승인 자료로 보고 목적을 채울 수 있는지 확인 |
| 미정 | 기능 적용일과 승인 여부 |
| 후속 약속 | 각 확인 담당자가 내일 11시까지 회신, 이후 권한자 판단 요청 |
두 조의 결과를 듣고 미정을 합의로 바꾸지 않았는지 봅니다. "내일 확인"만 있고 사람이 없거나, "담당자 확인"만 있고 시각이 없는 기록을 고쳐 봅니다.
Last minute of a meeting
회의를 끝내기 전 1분에 네 줄을 소리 내어 읽습니다
01
결정
무엇을 하기로 했고, 누가 결정했는가
02
행동
누가 무엇을 언제까지 하는가
03
미정
무엇이 부족하고, 누가 확인하는가
04
다음 판단
언제 다시 보고, 누가 결정하는가
침묵은 승인이 아닙니다. 필요한 권한자의 명시적 확인을 받습니다. 방금 실습 기록에 다음 판단 시점이 있는지 확인해 보십시오.
Break · 10분
15:20
10분 쉬고 15시 20분에 다시 시작합니다. 다음 블록은 기술 지식이 아니라, IT 관리자가 회의에서 확인할 질문을 다룹니다.
Chapter 06 · IT questions · 15:20 - 16:10
"가능합니다" 다음에 확인할 조건이 있습니다
기술을 대신 설명하는 자리가 아닙니다.
범위, 일정, 보안, 검증 네 갈래에서 관리자가 물을 것을 정하고,
수행사 보고를 받는 질문을 연습합니다.
실습 3에서 반영 요청 하나를 검토합니다.
범위, 일정, 보안, 검증 네 갈래에서 관리자가 물을 것을 정하고,
수행사 보고를 받는 질문을 연습합니다.
실습 3에서 반영 요청 하나를 검토합니다.
범위→일정→보안 · 권한→검증 · 인수→실습 3
How deep
기술자의 설명을 대신하는 자리가 아닙니다
설명을 이해하고, 필요한 검증과 책임을 연결할 수 있으면 됩니다
01질문은 심문이 아니라, 판단 근거를 같이 보자는 요청입니다
02물을 것은 다섯 갈래: 근거, 영향, 선행 조건, 승인, 운영 인수
03개발 과제뿐 아니라 운영 변경과 반복 점검에도 같은 질문을 씁니다
이 장의 표 네 개는 외우는 것이 아니라 회의에 들고 들어가는 것입니다. 한 번에 다섯 줄을 다 묻지 않고, 그 자리에서 가장 불확실한 줄 하나를 고릅니다.
Scope · 1/4
요구사항과 범위에서 물을 것
| 항목 | 묻는 질문 |
|---|---|
| 사용 장면 | 누가 어떤 업무에서 사용하는가 |
| 대상 범위 | 어떤 기능, 자료, 사용자가 포함되는가 |
| 제외 범위 | 이번에 처리하지 않는 요청은 무엇인가 |
| 완료 확인 | 누가 어떤 시나리오로 결과를 확인하는가 |
| 변경 처리 | 요구가 추가되면 비용·일정·운영 영향을 누가 검토하는가 |
"조회 기능 완료"와 "권한별 조회 결과를 현업이 확인"은 다른 수준의 증거입니다.
제외 범위는 거절 목록이 아니라, 나중에 서로 다르게 기억하는 일을 줄이는 합의입니다.
제외 범위는 거절 목록이 아니라, 나중에 서로 다르게 기억하는 일을 줄이는 합의입니다.
Schedule · 2/4
일정과 선행 조건에서 물을 것
| 항목 | 묻는 질문 |
|---|---|
| 착수 조건 | 자료, 계정, 연계 규격, 검토 결과가 준비됐는가 |
| 숨은 일정 | 협의, 검토, 승인, 현업 확인 시간이 들어 있는가 |
| 의존 관계 | 다른 부서나 수행사 결과를 기다리는 작업이 있는가 |
| 지연 신호 | 어떤 조건이 늦어지면 언제 알려야 하는가 |
| 대안 | 일정이 바뀌면 범위와 적용 순서를 어떻게 조정하는가 |
개발에 드는 날수와 실제로 끝나는 날수는 다릅니다. 검토 기간을 제가 숫자로 드리지는 않겠습니다. 담당 부서와 확인하실 일입니다.
"문제없습니다"에는 가장 불확실한 선행 조건 하나와 확인 예정일을 요청하십시오.
"문제없습니다"에는 가장 불확실한 선행 조건 하나와 확인 예정일을 요청하십시오.
Security · 3/4
보안·자료·권한에서 물을 것
| 항목 | 묻는 질문 |
|---|---|
| 자료 | 어떤 자료를 읽거나 옮기며, 민감 정보가 들어 있는가 |
| 접근 | 누가 어떤 범위까지 접근해야 하는가 |
| 환경 | 자료가 어디에 저장·전송되고, 누가 관리하는가 |
| 절차 | 이 업무에 필요한 검토와 승인 담당은 누구인가 |
| 증거 | 권한 부여·변경·회수와 확인 결과를 어디에 기록하는가 |
내부 시스템이라는 이유만으로 안전하다고 결론 내지 않습니다.
이 표로 적합성을 판정하는 것이 아니라, 보안·개인정보 담당자의 검토로 연결하는 것입니다.
이 표로 적합성을 판정하는 것이 아니라, 보안·개인정보 담당자의 검토로 연결하는 것입니다.
Security · AI tools
팀이 AI 도구를 쓴다면, 도구를 고르기 전에 경계 셋을 정합니다
01데이터무엇을 넣어도 되고 무엇은 안 되는가. 개인 식별 정보,
자격·급여 기록, 미공개 내부 문서
자격·급여 기록, 미공개 내부 문서
02접근누가 어떤 도구를 쓰며, 계정이 개인 것인가 기관 것인가
03기록지시한 문장과 받은 산출물, 채택 근거가 설명 가능한 형태로 남는가
3
→
넷째부터는
팀원이 기억하지 못합니다
도구를 고르기 전에 정하고, 도구를 바꿔도 그대로 갑니다.
Verification · 4/4
검증과 운영 인수에서 물을 것
| 항목 | 묻는 질문 |
|---|---|
| 시험 결과 | 무엇을 어떤 조건에서 시험했고, 결과는 어디에 있는가 |
| 미해결 항목 | 남은 오류와 영향, 임시 조치, 처리 담당은 누구인가 |
| 운영 준비 | 문의 창구, 당번, 매뉴얼, 인수 담당이 정해졌는가 |
| 문제 발생 시 | 중단·복구 판단 기준과 담당, 연락 경로를 정했는가 |
| 반영 판단 | 필요한 조건을 확인한 뒤 누가 반영을 승인하는가 |
"시험 완료"라는 문구만으로 실제 서비스 반영을 결정할 수 없습니다. 수행사의 개발 완료와 기관의 운영 인수 완료는 다른 사건입니다.
중단과 복구 기준은 시스템 책임자가 정합니다.
중단과 복구 기준은 시스템 책임자가 정합니다.
Vendor says
수행사의 네 문장에는 되묻는 질문이 하나씩 있습니다
| 들은 말 | 되묻는 질문 |
|---|---|
| "진척률 90%입니다" | "끝난 결과물과 아직 확인하지 못한 항목은 무엇입니까?" |
| "시험은 완료했습니다" | "시험 범위, 결과, 미해결 항목을 보여 주시겠습니까?" |
| "요청대로 개발했습니다" | "합의한 완료 기준을 현업이 확인했습니까?" |
| "이번 주 반영 가능합니다" | "검토와 운영 인수 조건까지 충족한 일정입니까?" |
진척률을 금지할 필요는 없습니다. 판단에 필요한 증거를 더 요청하는 것입니다. 말투를 바꾸지 않고 상대가 제출할 자료를 구체화합니다.
한 문장을 골라 직접 말해 보십시오.
한 문장을 골라 직접 말해 보십시오.
실습 3 · 12분 · 워크시트 3
반영 요청 하나를 놓고 진행·준비·보류를 가릅니다
가상 보고 "조회 기능 개발과 자체 시험을 마쳤습니다. 금요일 반영 가능합니다." 추가로 알게 된 사실 현업 확인 미완료 사용자 범위 미정 운영 인수 담당 미정
개인 3분빠진 질문 다섯 개를 적습니다
조별 6분진행, 조건부 준비, 반영 보류 중 판단과 근거를 정합니다
정리 3분확인 담당, 필요한 증거, 다시 판단할 시점을 남깁니다
"조건부 준비"는 자료 준비나 추가 확인을 뜻하지, 서비스 반영 허용이 아닙니다. 무엇을 할 수 있고 무엇이 아직 미정인지 나눠 적습니다.
실습 3 · 예시
반영은 보류하고, 확인 작업은 진행합니다
| 칸 | 예시 |
|---|---|
| 현재 판단 | 반영 승인은 보류, 필요한 확인 작업은 진행 |
| 현업 | 합의한 시나리오로 결과 확인 |
| 보안·권한 담당 | 사용자 범위와 필요한 검토·승인 조건 확인 |
| 운영·수행사 | 인수 담당, 시험 결과, 미해결 항목과 복구 준비 확인 |
| 재판단 | 증거 취합 시점과 권한자의 검토 가능 시점을 함께 확정 |
미정이 있다고 사업 전체를 멈추자는 뜻이 아닙니다. 검증 준비와 운영 반영을 나누고, 금요일을 임의로 지키거나 미루는 대신 조건과 담당을 확인해 권한자가 판단할 수 있게 합니다.
Routine work too
반복 업무에도 완료 증거가 있어야 합니다
| 업무 | 지금 받는 보고 | 하나만 더 |
|---|---|---|
| 정기 점검 | 점검표 제출 | 미조치 항목의 담당과 기한 |
| 문의 대응 | 처리 건수 | 미해결 건과 반복 발생 항목 |
| 권한 정리 | 목록 취합 | 실제 변경·회수 결과 |
| 주간 회의 | 진행 상황 | 결정 대기 항목과 지연 영향 |
보고를 더 받자는 뜻이 아닙니다. 기존 보고에 판단에 필요한 한 항목만 더합니다. 각자 반복 업무 하나를 골라 완료 증거 한 줄을 적어 보십시오.
Break · 10분
16:20
10분 쉬고 16시 20분에 다시 시작합니다. 다음 블록은 확인한 내용을 상사와 팀원에게 어떻게 전달할지 연습합니다.
Chapter 07 · Review & Feedback · 16:20 - 17:00
관리자가 보지 않으면,
그 문서는 검증 없이
기관 밖으로 나갑니다
앞 세 블록은 지시하고 조율하는 대화였습니다.
이번 40분은 AI로 만들어 온 문서 두 건을 받아 보고,
통과시킬지 돌려보낼지 정합니다.
돌려보낼 때 하는 말까지 연습합니다.
이번 40분은 AI로 만들어 온 문서 두 건을 받아 보고,
통과시킬지 돌려보낼지 정합니다.
돌려보낼 때 하는 말까지 연습합니다.
네 칸→두 건 판정→결함 셋→검수 기준→피드백
팀원이 이 일을 AI로 해도 되는가
"쓰지 마라"와 "써라" 사이에는 넓은 중간이 있습니다
그 중간을 네 칸으로 나눠 두면 팀원이 매번 묻지 않아도 되고, 관리자는 매번 판단하지 않아도 됩니다.
그냥 맡긴다·초안만·같이 앉는다·맡기지 않는다
Four levels
위임은 되냐 안 되냐가 아니라 네 칸 중 어디냐입니다
| 등급 | 어떤 일인가 | 관리자가 하는 일 | 예 |
|---|---|---|---|
| 1 그냥 맡긴다 | 형식이 정해져 있고 틀려도 금방 눈에 띄는 일 | 결과만 본다 | 회의록 정리, 표 만들기, 긴 문서 요약 |
| 2 초안만 맡긴다 | 밖으로 나가는 문서. 형식은 AI, 내용 확정은 사람 | 마지막에 읽고 이름을 건다 | 보고서, 현업 안내문, 공지 |
| 3 같이 앉아서 한다 | 판단이 섞여 있어 맥락을 모르면 못 하는 일 | 처음부터 옆에서 기준을 준다 | 우선순위 정하기, 평가 기준 만들기, 위험 요소 판정 |
| 4 맡기지 않는다 | 넣는 순간 되돌릴 수 없는 일 | 사람이 처음부터 끝까지 | 실데이터가 필요한 일, 인사·평가, 계약, 감사 답변 |
가장 자주 틀리는 칸이 3단계입니다. 판단이 섞인 일을 2단계로 착각해 "초안 좀 만들어 와"라고 던지면,
형식은 완벽한데 기준이 우리 것이 아닌 문서가 올라옵니다.
형식은 완벽한데 기준이 우리 것이 아닌 문서가 올라옵니다.
Case A · 3분
그대로 팀에 배포해도 되겠습니까
제출운영팀 주임 · AI로 초안 작성
장애·요청 대응 절차 매뉴얼 v1 1. 대응 원칙 신속한 정상화를 최우선으로 하며, 원인 분석은 정상화 이후 수행한다. 평균 복구 시간 42분을 목표로 한다. 2. 유형 분류 2.1 시스템 장애 2.2 연계 오류 2.3 사용자 문의 2.4 긴급 처리 요청 3. 대응 절차 접수 → 유형 판별 → 배정 → 조치 → 종료 통보 1차 대응 후 15분 내 해결되지 않으면 서비스데스크 티켓 등급을 상향한다. 4. 야간·휴일 대응 당번자가 1차 대응하고, 등급 상향 시 유선 보고. 5. 재기동 기준 응답이 3분 이상 없으면 해당 모듈을 재기동한다.
읽으면매끄럽습니다. 문장도 좋고 구조도 반듯합니다.
3분 동안통과시킬지 돌려보낼지 정하고, 돌려보낸다면 무엇을 물을지 한 줄로 적으십시오.
힌트 없음몇 군데인지는 말씀드리지 않겠습니다.
답은 이 장 끝에서 맞춰 봅니다.
답은 이 장 끝에서 맞춰 봅니다.
Case B · 3분
그대로 위로 올려도 되겠습니까
제출운영팀 대리 · AI로 초안 작성
2026년 8월 운영 현황 보고 1. 개요 8월 운영은 대체로 안정적으로 유지되었습니다. 2. 주요 지표 - 가동률 99.8% - 장애 건수 7건 (전월 대비 2건 감소) - 문의 214건, 평균 처리 시간 1.8일 3. 주요 활동 정기 점검 4회, 보안 패치 2회, 신규 요청 12건 4. 개선 필요 사항 운영 효율화를 위해 몇 가지 개선이 필요합니다. 모니터링 고도화와 역량 강화를 검토하고 있습니다. 5. 향후 계획 9월에도 안정적 운영을 지속하겠습니다.
팁절차 문서와 보고 문서는 걸리는 자리가 다릅니다.
그래서케이스 A에서 찾으신 것과 같은 종류를 여기서도 찾으려 하시면 잘 안 보입니다.
같은 방식3분. 무엇을 물을지 한 줄로.
Three defects
결함의 종류는 대체로 셋으로 갈립니다
01
출처 없는 숫자
42분
우리 기록에서 나온 값인지, 일반적인 값으로 채운 것인지 알 수 없습니다
02
우리 것이 아닌 절차와 기준
?
AI가 일반적인 운영 체계를 가져다 쓴 자리입니다
03
빠진 단계와 빈 문장
∅
없는 단계는 아무리 읽어도 보이지 않습니다. 틀을 가지고 찾아야 합니다
절차 문서에 거는 틀은 간단합니다. 누가 승인하는가, 누구에게 알리는가, 되돌리려면 어떻게 하는가.
보고 문서에는 하나 더. 지난달 미결 항목이 이번 달에도 있는가.
보고 문서에는 하나 더. 지난달 미결 항목이 이번 달에도 있는가.
산출물 ④ · 10분
새로 쓰지 마십시오.
고르기만 하면 됩니다
각 항목에서 우리 팀에 맞는 문장을 하나씩 고르면
검수 기준 한 장이 완성됩니다.
검수 기준 한 장이 완성됩니다.
01숫자모든 숫자에 출처 / 달라진 숫자에만 / 대외 문서에만
02기준우리 규정에 없는 절차는 표시 / 규정 문서 번호를 옆에 /
처음 쓰는 용어는 한 줄 정의
처음 쓰는 용어는 한 줄 정의
03빠짐승인·통보·되돌리기 세 질문 / 지난 문서의 미결 항목 /
다 합치면 전체가 되는가
다 합치면 전체가 되는가
04문장"몇 가지·다음과 같은·여러"를 숫자와 내용으로 / 결론을 앞으로 /
맨 위 한 문장으로 판단
맨 위 한 문장으로 판단
05확인담당자 1차·팀장 최종 / 부서 밖으로 나가는 것만 / 처음 쓰는 유형만
A4
→
반 장이면
팀원은 매번 묻지 않아도 되고, 관리자는 매번 판단하지 않아도 됩니다
기준이 없으면 같은 질문이 매주 올라오고, 그때마다 관리자가 그날 컨디션대로 답하게 됩니다.
팀원 입장에서는 지난주에 통과된 것이 이번 주에 반려되는 셈입니다.
팀원 입장에서는 지난주에 통과된 것이 이번 주에 반려되는 셈입니다.
산출물 ④ · 양식
고른 다섯 문장을 이 양식에 옮겨 적으면 끝입니다
분량A4 반 장
[ 우리 팀 AI 산출물 검수 기준 ] 팀 ______ 이 기준은 팀원이 AI로 만들어 온 문서를 받을 때 적용한다. 1. 숫자 ____________________________ 2. 기준 ____________________________ 3. 빠짐 ____________________________ 4. 문장 ____________________________ 5. 확인 ____________________________ 맡기는 범위 그냥 맡기는 일 __________________ 초안만 맡기는 일 __________________ 같이 하는 일 __________________ 맡기지 않는 일 __________________
아래 네 줄앞의 네 칸 표에서
우리 팀 업무를 하나씩만 골라 적으시면 됩니다.
우리 팀 업무를 하나씩만 골라 적으시면 됩니다.
이 반 장을 팀에 주면팀원은 매번 묻지 않아도 되고,
관리자는 매번 판단하지 않아도 됩니다.
관리자는 매번 판단하지 않아도 됩니다.
통제 장치가 아닙니다기준이 없으면 지난주에 통과된 것이
이번 주에 반려됩니다.
팀원 입장에서는 그 편차가 가장 곤란합니다.
이번 주에 반려됩니다.
팀원 입장에서는 그 편차가 가장 곤란합니다.
검수 기준은 새로 쓰는 것이 아니라 고르는 것입니다. 방금 고르신 다섯 문장이 그대로 산출물 ④가 됩니다.
Case A · 답
네 군데였습니다
| 어디 | 무엇이 문제인가 | 물어야 할 한 줄 |
|---|---|---|
| 1. 대응 원칙 | "평균 복구 시간 42분"에 출처가 없습니다 | "42분은 어디서 나온 숫자입니까?" |
| 2. 유형 분류 | 2.1과 2.4가 겹칩니다. 자르는 기준이 원인과 긴급도로 섞여 있습니다 | "긴급한 시스템 장애는 어느 칸입니까?" |
| 3. 대응 절차 | "서비스데스크 티켓 등급 상향"은 우리에게 없는 절차입니다 | "우리 티켓 등급 체계가 언제 생겼습니까?" |
| 5. 재기동 기준 | 재기동 앞에 현업 통보와 승인 단계가 빠져 있습니다. 절차대로 하면 예고 없이 서비스가 내려갑니다 | "재기동 전에 누구에게 알립니까?" |
가장 위험한 것은 마지막 줄입니다. 앞의 셋은 읽다 보면 걸리지만, 재기동 앞에 통보와 승인이 없다는 사실은
문서를 아무리 읽어도 나오지 않습니다.
문서를 아무리 읽어도 나오지 않습니다.
Case B · 답
세 군데였고, 빠진 것이 하나 더 있었습니다
빠진 것지난달 미결 항목
| 어디 | 무엇이 문제인가 | 물어야 할 한 줄 |
|---|---|---|
| 2. 주요 지표 | "가동률 99.8%"의 계산식이 우리 기준인지 알 수 없습니다. 계획 정지를 뺐는지에 따라 값이 달라집니다 | "이 가동률은 계획 정지를 포함한 숫자입니까?" |
| 4. 개선 필요 사항 | "몇 가지 개선이 필요합니다"는 아래를 읽어야 뜻을 아는 문장입니다. 그런데 아래에도 없습니다 | "9월에 실제로 무엇을 하겠다는 겁니까?" |
| 5. 향후 계획 | 결론이 없습니다. 읽고 나면 "그래서?"만 남습니다 | "이 보고로 제가 결정해 드려야 하는 게 뭡니까?" |
| 전체 | 지난달 미결 항목이 이번 달에 한 줄도 없습니다. 매달 새 보고서만 올라가고 지난달 숙제는 사라집니다 | "지난달 그 건은 어떻게 됐습니까?" |
세는 것은 맞힌 개수가 아니라 적어 두신 한 줄이 물어볼 수 있는 문장인가입니다. "좀 더 다듬어 주세요"는 물음이 아닙니다.
돌려보낼 때
"왜 매번 이래요"는 네 문장으로 바꿉니다
"이번 보고에는 미정인 항목과 확인 담당이 빠져 있습니다.""그래서 어디에 협조를 요청할지 정하기 어렵습니다.""미정 항목마다 확인 담당과 회신 시점을 붙여 주세요.""타 부서 담당 연결이 필요하면 제가 협의하겠습니다."
1 · 관찰인격이나 태도가 아니라 문서에서 보이는 것
2 · 영향그것 때문에 관리자가 못 하게 된 일
3 · 기대다음에 무엇을 붙이면 되는지
4 · 지원관리자가 대신 풀어 줄 부분
합의한 적 없는 기준이면 관리자도 기준을 같이 정합니다. 끝에 팀원이 이해한 수정 내용을 듣습니다.
받은 쪽의 마무리
보고를 받은 쪽도 네 줄로 끝냅니다
01
판단
채택, 보완, 보류 중 지금 상태와 그 근거
02
행동
누가 무엇을 언제까지 하는지 확인
03
지원
관리자가 직접 풀어야 할 협의나 자원 문제
04
후속
다시 보고할 조건과 시점을 합의
결정 없이 "알아서 잘하세요"로 끝나면 같은 보고가 반복됩니다. 권한 밖이면 누구에게 판단을 요청할지 지정합니다.
방금 역할 연습에서 관리자가 이 넷 중 무엇을 남겼는지 돌아봅니다.
방금 역할 연습에서 관리자가 이 넷 중 무엇을 남겼는지 돌아봅니다.
외울 문장
없는 단계는
아무리 읽어도 보이지 않습니다.
틀을 가지고 찾아야 합니다.
두 건 다 잘 쓰인 문서였습니다. 걸린 자리는 문장이 아니라 숫자의 출처, 우리 것이 아닌 절차, 그리고 없는 단계였습니다. AI가 만든 문서의 위험은 틀릴 수 있다는 데 있지 않고, 틀린 것이 잘 쓰여 있다는 데 있습니다.
Chapter 08 · AI as an assistant · Closing · 17:00 - 17:30
AI는 사람이 쓴 문장을
다듬는 데만 씁니다.
합의와 승인은
만들지 못합니다
앞에서 종이에 쓴 문장을 AI에 넣어 빠진 조건을 찾게 하고,
회의 메모를 결정·할 일·미정으로 나누게 합니다.
20분입니다. 도구가 없어도 짝 검토로 같은 것을 합니다.
그다음 다음 업무에서 바꿀 한 문장을 정하고 마칩니다.
회의 메모를 결정·할 일·미정으로 나누게 합니다.
20분입니다. 도구가 없어도 짝 검토로 같은 것을 합니다.
그다음 다음 업무에서 바꿀 한 문장을 정하고 마칩니다.
세 작업→시연→짧은 실습→바꿀 한 문장
Three jobs
AI를 붙일 곳은 세 가지 문장 작업입니다
01
업무지시 점검
합의 문장에서 빠진 조건을 질문으로 찾기
02
회의 메모 정리
결정, 할 일, 미정 항목을 나누기
03
보고 문장 정리
이미 확인한 사실로 판단 요청 초안 만들기
사용 조건: 승인된 환경과 허용된 자료만. 실습은 가상 문장으로. 실명, 가입자 정보, 실제 시스템명, 내부 자료는 넣지 않습니다.
Demo · 5분
회의 메모에서 미정을 미정으로 남기게 합니다
아래 메모를 결정 / 할 일 / 미정으로 나누어라. 원문에 없는 담당자·기한·승인 여부를 만들지 말라. 불명확한 항목은 "확인 필요"로 남기고 확인 질문을 붙여라. 메모: 현업이 항목 목록을 보내기로 함. 날짜는 미정. 운영은 일정 영향 확인. 금요일 반영은 아직 결정 안 함.
예상 출력 · 결정없음 (반영일 미확정)
예상 출력 · 할 일현업 항목 목록 제출, 운영 일정 영향 확인.
담당자와 기한은 확인 필요
담당자와 기한은 확인 필요
오류로 볼 것"금요일 반영 확정"이라고 쓰면 원문에 없는 결정을 만든 것입니다
2분 시연, 3분 대조. 도구가 안 열리면 이 예상 출력을 같이 읽고 어디가 틀릴 수 있는지 묻습니다.
짧은 실습 · 8분
내가 쓴 문장의 빈칸을 AI에게 찾게 합니다
아래 문장은 가상 업무 문장이다. 목적, 결과물, 완료 기준, 담당, 기한, 권한, 예외 보고 조건 중 빠진 내용을 질문으로 제시해라. 원문에 없는 사실은 추가하지 말고, 문장을 임의로 확정하지 마라. 입력: [실습 1 또는 실습 4에서 쓴 문장]
입력 2분실습 1 또는 4의 가상 문장 하나
실행 또는 짝 검토 3분AI가 없으면 짝이 같은 일곱 항목으로 묻습니다
대조 3분추가된 사실, 바뀐 의미, 사라진 조건
남길 것채택한 수정 1개, 사람이 확인할 질문 1개
결과가 매끄러운지가 아니라 의미가 보존됐는지를 봅니다.
One change · 5분
다음 업무 한 장면을 고릅니다
01상황다음 회의, 업무지시, 보고 중 실제 장면 하나
02바꿀 질문지금까지 묻지 않았던 질문 한 문장
03남길 기록담당, 기한, 완료 기준 또는 미정 항목
04확인 시점다음 주 언제, 무엇이 달라졌는지 볼지
1
→
달라졌는지는 이것으로 봅니다
절감률이 아니라
되물은 횟수,
정리된 미정 항목,
파악된 결정 대기
되물은 횟수,
정리된 미정 항목,
파악된 결정 대기
개인 2분, 짝 2분, 자원자 1분. 실제 내부 내용은 제출하거나 AI에 넣지 않습니다.
Five questions to take home
다음 회의에서 어떤 질문을 먼저 하시겠습니까
| 장면 | 질문 |
|---|---|
| 업무지시 | "무엇을 완료로 볼까요?" |
| 부서 협의 | "어떤 조건이면 진행할 수 있습니까?" |
| IT 검토 | "판단할 근거와 미확인 사항은 무엇입니까?" |
| 보고 | "지금 누구의 어떤 결정이 필요합니까?" |
| 검수 | "이 숫자는 어디서 나온 겁니까?" |
질의응답 3분. 기술 세부 질문은 확인 대상과 후속 학습 과제로 정리하고, 추정으로 답하지 않겠습니다.
오늘 손에 남은 것
종이 네 장은 네 번의 대화를 미리 해 본 흔적입니다
01 · 02
업무 합의 · 협의 기록
여섯 칸 한 장 ·
합의와 미정을 가른 한 장
합의와 미정을 가른 한 장
03 · 04
확인과 판단 · 팀 검수 기준
증거와 재판단 시점 한 장 ·
다섯 줄과 네 줄 한 장
다섯 줄과 네 줄 한 장
내일부터
다음 업무에서
바꿀 한 문장
바꿀 한 문장
여섯 시간 함께해 주셔서 감사합니다.상대가 무엇을 다르게 이해하는지, 한 번만 확인해 보십시오
외울 문장
망치를 먼저 집지 마십시오.
딱 한 번만 물어보십시오
이제 망치는 값이 들지 않습니다. 30초 만에 그럴듯한 계획서를 뽑아 주는 도구가 옆에 앉아 있고, 망치를 잘 휘두르는 능력으로는 더 이상 아무도 구별되지 않습니다. 남은 것은 질문하는 자리 하나입니다.
내일 아침
책상 위에는 또 하나의 못이 놓여 있을 것입니다
시스템을 하나 만들어 달라, 일정을 언제까지 뽑아 달라, 이 보고서를 내일까지 올려 달라. 전부 못입니다.
우리가 왜 이 못을 박습니까.
부록 · 워크시트 1 · 실습 1
업무 합의 작성 양식
목적 · 결과물·누가 무엇에 사용할 결과인가
범위 · 완료·포함 / 제외 / 완료 증거
담당 · 협의·수행 담당 / 협의 대상
기한 · 중간 확인·최종 기한 / 중간에 확인할 결과
권한 · 예외·자율 판단 범위 / 사전 협의 / 보고 조건
확인 필요·모르는 내용 / 확인할 사람 / 확인 시점
종이에 항목을 옮겨 적어 쓰십시오. 빈칸에 임의의 사실을 채우지 않습니다.
부록 · 워크시트 2 · 실습 2
부서 협의 기록 양식
업무 목적·각 부서가 필요로 하는 결과
조건·반드시 필요한 조건 / 조정 가능한 조건
선택안·안 A와 영향 / 안 B와 영향
합의와 미정·지금 합의한 것 / 아직 결정하지 못한 것
후속·확인 담당 / 회신 시점 / 다음 결정권자와 시점
조건부 제안을 합의 완료로 적지 않습니다. 실제 승인이나 검토는 기관 절차에 따릅니다.
부록 · 워크시트 3 · 실습 3
IT 업무 확인과 판단 양식
보고 내용·현재 주장과 제공된 증거
질문·범위 / 일정 / 자료·권한 / 시험 / 운영 인수
현재 판단·진행할 수 있는 작업 / 보류할 판단 / 그 이유
확인 계획·필요한 증거 / 확인 담당 / 회신 시점
재판단·검토 또는 승인 권한자 / 다시 판단할 시점
교육용 점검 양식입니다. 기관의 공식 반영 점검표나 승인 절차를 대신하지 않습니다.
부록 · 복사해서 쓰는 지시문
보고 초안 정리 프롬프트
아래 가상 메모만 근거로 판단 요청 보고를 작성해라. 구조는 요청, 사실, 영향, 선택안, 권고로 한다. 원문에 없는 사실·담당·기한·승인을 추가하지 말라. 추정은 추정으로, 미정은 "확인 필요"로 표시해라. 선택안과 권고가 없으면 임의로 확정하지 말고 질문해라. 마지막에 사람이 확인할 항목을 따로 적어라. 가상 메모: [실습에서 작성한 문장]
출력 정확성을 보장하지 않습니다. 원문과 대조한 뒤 사람이 고칩니다. 실제 업무 자료를 넣을지는 기관이 허용한 환경과 기준으로 판단합니다.
읽을거리 · 위로 보고할 때 · Three purposes
보고의 목적은 셋 중 하나이고, 상대가 할 행동이 다릅니다
01
현황 공유
상대가 상황과
다음 업데이트 시점을 알게 합니다
다음 업데이트 시점을 알게 합니다
02
협조 요청
상대가 구체적인 행동을 하게 합니다
03
판단 요청
권한자가 선택하거나 승인할 수 있게 합니다
모든 보고에 승인을 요청할 필요는 없습니다. 최근에 보낸 보고 제목 하나를 떠올리고, 받는 사람에게 기대한 행동을 짧게 말해 보십시오.
읽을거리 · 위로 보고할 때 · Five sentences · 60초
판단 요청은 다섯 문장이면 됩니다
01요청무엇을 언제까지 결정해 주어야 하는가
02사실지금 확인된 상황은 무엇인가
03영향결정이 늦어지면 무엇이 달라지는가
04선택안가능한 대안과 각각의 조건은 무엇인가
05권고어느 안을 왜 제안하며, 아직 무엇을 확인해야 하는가
60
→
받는 사람이 확인할 것
이 보고로
내가 결정할 수 있는가
내가 결정할 수 있는가
결론을 먼저 쓰되 근거 없는 결론은 쓰지 않습니다. 권고안이 하나여도 대안과 고른 이유를 말할 수 있어야 합니다.
기관 양식이 있으면 그 안에 이 다섯 줄을 넣습니다.
기관 양식이 있으면 그 안에 이 다섯 줄을 넣습니다.
읽을거리 · 위로 보고할 때 · Example · 실습 3 상황
실습 3 상황을 상사에게 올리면 이렇게 됩니다
적용 일정 재협의 방향을 오늘 16시까지 검토 요청드립니다.현업 확인과 사용자 범위가 아직 확정되지 않았습니다.지금 자료로는 금요일 반영 가능 여부를 판단할 수 없습니다.조건 확인 후 일정 재산정, 또는 기존 승인 방식 활용입니다.조건을 먼저 확인하고 내일 11시에 다시 보고하겠습니다.
1 · 요청결정할 것과 기한이 첫 줄에
2 · 사실확인된 것만. 여기는 사실입니다
3 · 영향여기는 판단입니다. 둘을 갈라 읽습니다
4 · 선택안둘, 각각 조건 붙여서
5 · 권고고른 안과 다음 보고 시점
내일 11시는 예시입니다. 이미 위임받은 범위의 사안이면 승인을 다시 묻는 대신 판단 결과와 근거를 공유합니다.
읽을거리 · 위로 보고할 때 · Before it grows
문제가 커지기 전에 알리는 조건은 셋이고, 예외가 하나 있습니다
| 조건 | 무엇이 보이면 |
|---|---|
| 기한 | 합의한 완료 시점을 지키기 어려울 징후가 보임 |
| 영향 | 다른 부서나 서비스 운영에 영향이 예상됨 |
| 권한 | 담당자의 판단 범위를 넘는 선택이 필요함 |
| 즉시 연결할 상황 | 사고가 의심되면 이 보고 절차가 아니라 기관의 보고·대응 절차로 바로 연결합니다 |
보고에 담을 것 다섯: 확인된 사실, 미확인 사항, 현재 조치, 필요한 판단, 다음 보고 시점.
기술 원인을 다 알아야 보고할 수 있는 것이 아닙니다. 원인 미상은 미상으로 적습니다.
기술 원인을 다 알아야 보고할 수 있는 것이 아닙니다. 원인 미상은 미상으로 적습니다.
읽을거리 · 위로 보고할 때 · 실습 4 · 12분 · 워크시트 4
60초 안에 판단을 요청합니다
관리자 역할이 반드시 하는 질문 "지금 제가 무엇을 결정해야 합니까?" 관찰자가 보는 것 사실과 추정 구분 선택안 요청 기한 권고 이유
작성 3분실습 3 상황을 상사에게 보고할 다섯 문장으로 정리합니다
역할 연습 6분보고자, 관리자, 관찰자가 돌아가며 60초 보고와 질문
수정 3분질문받고 답하지 못한 부분 한 곳을 보완합니다
3인 조는 한 명당 보고 1분, 질문과 피드백 1분. 4인 조는 보고자 둘, 관리자 하나, 관찰자 하나. 상사가 세부 기술을 물으면 아는 것과 확인할 것을 갈라 답합니다.
읽을거리 · 위로 보고할 때 · 부록 · 워크시트 4 · 실습 4
60초 판단 요청 작성 양식
요청·누구에게 무엇을 언제까지 결정받을 것인가
사실·지금 확인된 상황
영향·결정이 없거나 늦어질 때 생기는 일
선택안·각 대안과 필요한 조건
권고·추천안 / 이유 / 남은 확인 사항
판단 요청 대상이 권한자인지 확인합니다. 공유가 목적이면 결정 요청 대신 다음 행동과 업데이트 시점을 적습니다.
더 보실 분께
지금 가장 답답한 쪽 한 권만 고르시면 됩니다
다 읽으실 필요는 없습니다.
| 책 | 지은이 | 오늘 어디와 이어지나 |
|---|---|---|
| 『당신의 첫 AI 직원』 | 김혜련 | 7장 결과물 검수의 확장판입니다. 무엇을 어디까지 맡기고 어디부터 사람이 확인할지를 업무 단위로 다룹니다 |
| 『맥킨지 논리력 수업』 | 저우궈위안 | 오늘 본 겹치지 않게·빠짐없이, 못 박기 이야기가 이 책에서 왔습니다 |
| 『로지컬 씽킹』 | 테루야 하나코·오카다 게이코 | 부록의 판단 요청 다섯 문장과 이어집니다. 번역서라 접근이 가장 쉽습니다 |
| 『논리의 기술』 | 바버라 민토 | 보고 구조의 원전입니다. 보고서를 읽는 자리에 오래 계실 분일수록 값이 큽니다 |
『맥킨지 논리력 수업』은 미래의창에서 나왔고 차혜정 님이 옮겼습니다. 원제를 그대로 옮기면 『맥킨지 구조화 전략사고』여서 그 이름으로 알고 계신 분도 있습니다.